有人将这套打法总结为“美团没有边界”，在这样的说法下美团好似一个横冲直撞的蛮牛，在各个领域中野蛮生长。但仔细观察其业务模式我们不难发现，美团看上去松散的经营范畴其实都紧紧围绕着一个内核-“以位置（Location）为中心的生活服务”。
美团的高级副总裁王慧文曾在一次演讲中提到，互联网有AB两面，而最惨烈的战争就发生在B面的第二部分。
在他看来，整个互联网可以分成两大类，A类的服务兑现在线上，信息即服务本身，代表企业有腾讯，百度，快手，知乎等。
B类的服务兑现在线下，线上更多起到信息沟通的作用，而服务的交付则仍需要在线下完成。代表企业有阿里巴巴，小米，拼多多，滴滴，饿了么等。
显然美团属于B类企业。但这其中又分为B1和B2。其中B1是以SKU（库存量单位）为中心的供给，而B2则是以Location（位置）为中心的服务。B1的能力主要体现在对品类，供应链以及定价的理解，B2的能力则更多体现在地推，城市攻坚，商家关系等更为“粗重”领域，往往需要更大规模的线下团队。是否有大规模的线下团队是B1和B2的重大差别。
通常一个公司在另一个领域的成功率不会太高，而美团看似无边界的战略扩张，其实都没有跑出B2的领域。
回顾过往无论是千团大战，打车大战，单车大战，外卖大战，其实全都在这个圈里。其中最重要的一个原因就是B2相对最新。
这跟移动互联网的出现时间紧密相关；精准的定位功能对于B2的重要性不言而喻，而这一功能实现的前提则必须需要智能手机及电子钱包的普及。因此我们也可以看到，B2的企业基本上都是在2010年之后出现的。
彼时,对于机会的认知和产业的认知刚刚形成，同时可商业化的场景有限，必然会导致众多创业者在场景选择上出现较大比重的交叉重叠，战争便由此出现。
